Cohorte 3

La troisième cohorte du programme Quête était composée de sept équipes qui ont commencé leur Quête en janvier 2023. Les équipes ont terminé les activités de la cohorte en décembre 2023.Une équipe est en train de finaliser son projet et celui-ci sera ajouté ultérieurement. Les résumés de leurs projets Quête sont présentés ici.

Children's Mental Health of Leeds and Greenville (CMHLG) : Prestation de soins efficaces en temps opportun avec un personnel limité

Quelle était l’occasion?

L’équipe de Children’s Mental Health of Leeds and Grenville (CMHLG) voulait s’assurer qu’elle utilisait efficacement ses heures cliniques afin de satisfaire aux besoins toujours croissants de sa communauté. L’organisme a récemment connu une augmentation de la demande et l’ensemble des bénéficiaires a été touché par les temps d’attente prolongés. Une cible établie antérieurement pour les heures de services directs ne tenait pas compte du travail important de coordination des services et n’était pas représentative du contexte actuel. L’organisme a déterminé l’occasion d’accroître non seulement sa compréhension du déroulement des heures de services directs, mais également de l’ensemble des heures de services cliniques, afin de devenir plus efficaces et de mieux servir les besoins de ses bénéficiaires.

Quel était l’objectif?

L’équipe s’est donné comme objectif de créer des attentes précises quant aux activités auxquelles les cliniciennes et cliniciens consacrent leur temps (services directs et indirects, autres) et d’utiliser cette information pour réaliser des gains d’efficacité dans la prestation de services aux bénéficiaires. 

Quelles ont été les améliorations?

  • La définition de l’ensemble des activités qui composent la journée de travail des cliniciennes et cliniciens ainsi que leur répartition dans les catégories des heures de services directs, des heures de services indirects et des fonctions de l’organisme. 

  • Une mise à l’essai auprès d’un groupe sélectionné de cliniciennes et de cliniciens afin d’obtenir plus de renseignements sur les activités auxquelles la plupart des heures de ces spécialistes sont consacrées. La portée du projet s’étend désormais à d’autres membres de l’équipe clinique sur une période prolongée dans le but de recueillir des données plus précises. 

  • Des plans visant à simplifier et à normaliser les processus liés à la collecte de ces renseignements, de façon à ce que l’équipe puisse fixer des objectifs raisonnables et réalisables et utiliser les données pour cerner les aspects qui requièrent des gains d’efficacité.

Quelles en ont été les répercussions? 

Une grande partie du travail de mise en œuvre du projet est toujours en cours, de sorte que l’organisme ne dispose pas encore de données sur les améliorations. 
FIREFLY : Épisode de soins

Quelle était l’occasion?

FIREPLY a remarqué que la plupart de ses bénéficiaires devaient attendre longtemps avant de pouvoir accéder à des services de counseling après avoir profité de services brefs. Cette situation a donné lieu à des incohérences dans le cheminement de la ou du bénéficiaire, ce qui a entraîné des changements fréquents de cliniciennes et de cliniciens, moins de consultation thérapeutique et de la confusion chez les bénéficiaires, en plus de les obliger à raconter leurs expériences à plusieurs reprises. Les cliniciennes et cliniciens ont exprimé leur frustration face aux différentes voies d’accès aux services, ainsi que celle de leurs bénéficiaires et de leur famille. Les bénéficiaires, les familles, les cliniciennes et cliniciens, les gestionnaires cliniques et les partenaires communautaires soulevaient souvent ce problème. 

Quel était l’objectif?

L’équipe s’est donné comme objectif de réduire le temps d’attente moyen entre la fin des services brefs et le début des services de counseling et de thérapie, ainsi que d’abaisser le pourcentage de bénéficiaires inscrites ou inscrits sur une liste d’attente. De plus, elle souhaitait accorder un accès prioritaire aux bénéficiaires représentant un risque élevé en décrivant adéquatement le degré du risque pendant l’évaluation de prise en charge à l’aide d’un nouvel outil de sélection. L’objectif était d’accroître les résultats globaux et la satisfaction des bénéficiaires, ainsi que de raccourcir les services. Au fil du temps, l’équipe aimerait éliminer tout temps d’attente entre les services brefs et les services de counseling ou de thérapie pour l’ensemble de ses bénéficiaires. 

Quelles ont été les améliorations?

  • La cartographie des processus pour l’ensemble des étapes de l’épisode de soins en santé mentale des enfants et des jeunes et des changements au sein du cheminement des bénéficiaires dans les services, afin que les bénéficiaires n’aient plus à s’inscrire à un calendrier de première séance pendant l’accueil. 

  • L’intégration d’un nouvel outil de sélection qui fait appel aux cotes de priorité. Ainsi, il est plus facile d’établir l’ordre de priorité des bénéficiaires qui intègrent des services de counseling. 

  • L’examen et l’impartition des rapports sur de plus courtes durées. 

  • L’importance accordée au nettoyage des données d’EHMware afin que les données représentent bien le cheminement de la ou du bénéficiaire. 

Quelles en ont été les répercussions? 

Une grande partie du travail de mise en œuvre du projet est toujours en cours. Par conséquent, l’organisme ne dispose pas encore de l’intégralité des données sur les améliorations. Cependant, avec la première vague d’améliorations au cours de l’été (qui consistait principalement en des tâches de nettoyage des données), l’organisme a observé une baisse de 20 % du nombre de bénéficiaires en attente. L’équipe prévoit de reproduire et de diffuser ses réussites, en particulier dans les domaines de la communication et de la gestion du changement, à l’échelle de son organisme.
Mains LeReseaudaideauxfamilles.ca : Amélioration de la planification des données et des systèmes fondée sur des données probantes

Quelle était l’occasion?

Le Mains, l’organisme responsable, en collaboration avec Connexions Familiale de SimcoeMuskoka (CFSM) et le Centre communautaire de counseling du Npissing (CCCNip), a déterminé les contraintes de ses données, la qualité de son infrastructure de données, les processus normalisés en matière de données et la capacité des ressources humaines. Le système d’information sur les usager.ère.s (EMHware) et d’autres sources de données ne contenaient de toute évidence pas assez de données. Ce manque de données a entraîné le décuplement et le dédoublement des efforts de compilation de données utiles pour le tableau des services essentiels. Au bout du compte, ces contraintes limitaient la variété et la richesse des données probantes à la disposition des organismes prestataires de services afin de prendre des décisions éclairées sur la façon de satisfaire efficacement les besoins de leurs bénéficiaires et de leurs communautés

Quel était l’objectif?

L’objectif de ce projet était de normaliser les indicateurs clés de rendement (IRC) de trois organismes. L’équipe s’est finalement concentrée sur 10 IRC tirés de la solution de veille stratégique (SVS), a élaboré un processus applicable à la normalisation de futurs indicateurs, traitant notamment d’aspects tels que les définitions de données et les pratiques de saisie et d’extraction de données. Elle souhaitait aussi désigner un emplacement normalisé pour l’entreposage de ses données. L’objectif est de reproduire ce processus jusqu’à ce que tous les IRC de la SVS soient normalisés. Ainsi, les trois organismes seront en mesure de recueillir et d’extraire des données fiables et exactes pour justifier le processus décisionnel et la planification de leur zone de service à l’aide de données probantes. Le projet visait également à accroître le savoir-faire et les compétences du personnel de l’organisme en matière de données. 

Quelles ont été les améliorations?

  • L’élaboration d’un processus structuré pour l’examen, la sélection, la mise en œuvre et l’entreposage des nouveaux IRC et des nouvelles données. 

  • La création d’un espace commun sur SharePoint pour l’entreposage de données et d’autres ressources, comme des tableaux de bord, des rapports antérieurs et des documents de formation. 

  • L’amélioration du savoir-faire et de la capacité en matière de données grâce à un engagement et à des efforts de formation constants. 

Quelles en ont été les répercussions?

L’établissement d’un espace commun de données sur SharePoint a simplifié l’accès aux données locales, en favorisant des efforts collaboratifs dans le cadre du processus décisionnel. La simulation des procédés d’extraction et du processus de validation et d’analyse des données a été explorée dans le cadre d’un essai pilote de trois indicateurs. Des tableaux de bord fictifs ont été créés et servent d’outil de communication pour mobiliser le soutien de l’équipe de direction.

Le Mains, CFSM et le CCCNip prévoient de réaliser un ensemble normalisé d’IRC en reproduisant ce processus à l’avenir. Les organismes prévoient de maintenir des communications efficaces avec l’ensemble des partenaires pour promouvoir l’adoption des IRC. Une fois qu’ils auront recueilli suffisamment de données, ils fixeront des objectifs à court et à long terme et établiront des points de référence qui contribueront à orienter les décisions et les initiatives à venir en matière d’amélioration de la qualité.

 
Keystone Child Youth & Family Services : Examen et remaniement du modèle d’intervention rapide des services de courte durée

Quelle était l’occasion?

Depuis le début de la pandémie de COVID19, l’organisme observait une augmentation des aiguillages vers les services et de la complexité des cas tandis qu’il composait également avec des pénuries de personnel. Les familles souhaitent bénéficier de services de counseling continus dès l’accueil. Cependant la demande pour ce genre de service de counseling était plus importante que la capacité de l’organisme d’y répondre en raison du taux de roulement du personnel. De plus, le processus d’accueil de l’organisme n’était pas entièrement rationalisé, ce qui a eu pour effet d’allonger la liste d’attente, puisqu’il n’existait aucune définition ou structure pour les services brefs et les services de counseling. De plus, l’organisme a connu une augmentation des absences, des annulations et des changements de rendez-vous pour les services brefs.

Quel était l’objectif?

L’objectif de l’organisme était de simplifier et de normaliser ses processus internes. Il souhaitait avoir des définitions claires des consultations sans rendez-vous, des séances individuelles et des services brefs qui seraient communiquées aux membres du personnel, aux partenaires ainsi qu’à la communauté. Il souhaitait également que ces définitions soient reproduites dans le système d’information sur les usager.ère.s et sur le site Web de Keystone. L’organisme s’efforçait d’atteindre les objectifs du ministère et de satisfaction des bénéficiaires concernant les services cliniques et de diminuer le nombre d’absences aux rendez-vous en élaborant des processus internes clairement définis et rationalisés et en les communiquant à l’ensemble de l’organisme. 

Quelles ont été les améliorations?

  • La prestation d’une séance unique de formation thérapeutique pour tout le personnel clinique. 

  • L’établissement de définitions, d’une structure, d’une terminologie et d’une voie d’accès claires concernant les services appartenant à la catégorie des services brefs. 

  • L’adoption d’un outil de sélection normalisé au premier rendez-vous en séance individuelle. 

  • L’offre de groupes psychoéducatifs se réunissant régulièrement. 

  • La conception d’un nouveau sondage de rétroaction des bénéficiaires. 

  • La création de politiques, telles qu’une politique de congé de l’hôpital, pour soutenir le déroulement des services brefs à l’aide de paramètres temporels et de protocoles clairs. 

  • Les améliorations normalisées se retrouvent dans le système d’information sur les usager.ère.s et sont communiquées au personnel, ainsi qu’aux partenaires et aux bénéficiaires au moyen d’un site Web à jour. 

Quelles en ont été les répercussions? 

Les voies d’accès aux services brefs et aux services continus de counseling de l’organisme intègrent des renseignements cliniques pour orienter le cheminement et mettre en œuvre des mesures pour éviter l’engorgement des services attribuable aux bénéficiaires. Les améliorations comprennent une définition normalisée des services brefs qui n’existait pas auparavant, ce qui accroît la compréhension des bénéficiaires et du personnel. Cette définition normalisée intègre des changements de terminologie, en harmonisant la terminologie des services brefs de l’organisme et du SVS avec celle du ministère de la Santé de l’Ontario. 

L’équipe a fait des découvertes quant à la validité de ses données, incitant ainsi Keystone à promouvoir des changements dans EMHware en vue d’améliorer la surveillance de ses services. 

Un nouveau processus de collecte périodique et d’intégration des commentaires des bénéficiaires a également été élaboré et mis en place afin d’appuyer l’engagement de Keystone en matière d’amélioration continue. 
Centre Phœnix : En quête de démarches efficaces de recrutement et de maintien en poste au Centre Phœnix

Quelle était l’occasion?

Le Centre Phœnix a reconnu le besoin d’améliorer le recrutement et le maintien en poste de thérapeutes compétents et expérimentés qui exercent auprès des enfants et des familles. Ce défi a eu une incidence sur son modèle de prestation de service, la réputation de l’organisme au sein de la communauté, le bien-être de l’équipe clinique ainsi que sur la qualité des services. Les bénéficiaires exprimaient souvent leur frustration à l’égard des changements fréquents de thérapeutes et du besoin de « recommencer à zéro » quand la transition du thérapeute existant vers un nouveau thérapeute survenait. 

Quel était l’objectif?

L’objectif de ce projet était d’améliorer à la fois le processus de recrutement et les pratiques de maintien en poste afin de diminuer le nombre de postes de thérapeute vacants et de réduire le taux de roulement des thérapeutes de l’organisme. 

Quelles ont été les améliorations?

  • La simplification de la stratégie de recrutement de l’organisme par l’introduction d’une liste de vérification de présélection et de questions préalables à l’entrevue pour veiller à ce que seulement les candidates et candidats qualifiés soient convoqués pour l’étape de l’entrevue. 

  • La mise en œuvre de PXT, une évaluation de la personnalité et de l’adéquation professionnelle, afin de faire correspondre les profils des candidates et candidats potentiels au modèle de rendement pour le poste. Cet outil aide aussi au mentorat et à l’intégration des nouveaux thérapeutes en indiquant les forces et les faiblesses décelées pendant leur processus d’intégration. 

  • La mise en place de mesures incitatives pour régler la question du maintien en poste du personnel, telles que des journées de promotion du travail d’équipe et des journées de mieux-être des membres du personnel. 

  • L’intégration d’occasions et de contraintes liées à la conciliation travail-vie personnelle en tant que partie intégrante de la supervision périodique pour améliorer la communication entre les thérapeutes et leurs gestionnaires ou superviseures ou superviseurs. La modification des formulaires de supervision pour aborder les préoccupations à l’égard de la conciliation travail-vie personnelle et l’intégration de « moments de transparence » aux ordres du jour des réunions d’équipe. 

  • La modification de la façon dont les cas étaient jumelés aux thérapeutes, notamment les cas brefs ou intensifs de thérapie, pour garantir une répartition plus équilibrée de la charge de travail et une distribution plus équitable des séances en soirée dans le but d’améliorer l’accès des enfants et des familles aux services. 

  • La mise en œuvre d’un nouveau projet de rémunération et de récompense avec des principes directeurs, d’un processus décisionnel concernant la rémunération des gestionnaires d’embauche et d’une approche de rémunération reposant sur les compétences. 

Quelles en ont été les répercussions? 

Le Centre Phœnix a constaté une diminution considérable de la durée de la période qui sépare la publication de l’offre d’emploi et la tenue des entrevues avec les candidates et candidats sélectionnés. Les changements apportés au modèle de supervision et à l’ordre du jour des réunions d’équipe ont favorisé un environnement de communication ouvert et transparent, en particulier dans les domaines des soins personnels et du soutien mutuel. L’équipe continue de surveiller les changements, comme la disponibilité des rendez-vous en soirée et les attentes concernant la méthode de planification de ces rendez-vous. 

La mise en œuvre d’incitatifs pour les nouveaux membres du personnel ainsi que l’importance croissante de la communication honnête et transparente ont suscité des changements positifs sur la culture générale de l’organisme. Les membres du personnel disent se sentir épaulés et écoutés en ce qui a trait à la conciliation travail-vie personnelle.
Valoris :Améliorer le processus d'admission

Quelle était l’occasion?

Valoris a reconnu la nécessité de revoir et d'affiner ses processus d'admission dans l'ensemble de ses services. Les clients attendaient trop longtemps pour obtenir des services de santé mentale et, parfois, ne recevaient pas les services dont ils avaient besoin. Cette situation contribuait à l'aggravation des problèmes présentés, à un taux de désengagement de 19% et à un taux de 8% de clients devant changer de service après leur inscription. Les inefficacités ont été exacerbées par les difficultés rencontrées dans la collecte de données précises et significatives, ce qui a engendré des frustrations tant à l’interne qu'à l’externe. 

Quel était l’objectif?

L'objectif du projet visait à améliorer l'efficience et l'efficacité des processus d'admission afin de mieux orienter les clients vers les services appropriés en temps voulu. Plus précisément, l'équipe a cherché à réduire le taux de désengagement des clients du service de 19% à 10% et à réduire les changements de service de 8% à 3%. 

Quelles ont été les améliorations?

Les améliorations se répartissent en trois thèmes principaux:  

  • Clarification des services: La création d'un arbre de décision pour aider le personnel à trier les clients dans les services les plus appropriés, ainsi que pour aider à clarifier chaque service et les rôles clés (maximiser toutes les ressources de la prévention/de la communauté/des services intensifs).  

  • Communication: Harmoniser les processus internes de communication et d'orientation pour garantir une compréhension cohérente du processus d'admission.  

  • Améliorer les formulaires et les renseignements sur les listes d'attente afin de garantir l'efficacité de la documentation pertinente. 

Quelles en ont été les répercussions? 

Bien que le projet en soit encore à ses débuts et que les principaux résultats n'aient pas encore été observés, les réactions du personnel ont été positives, ce qui démontre que les changements proposés pourraient améliorer le processus d'admission. Les superviseur.e.s de chacun des programmes ou services touchés ont créé des modèles de description des services. Une fois terminées, ces modèles aideront à clarifier les descriptions de services et permettront de finaliser l'arbre de décision. Des communications seront bientôt envoyées à ce sujet, et les étapes de mise en œuvre et d’évaluation suivront.  

L'équipe a indiqué que l'adoption d'une approche d'amélioration de la qualité a permis de voir plus clairement comment leurs efforts peuvent aboutir à des améliorations durables. Le personnel a indiqué se sentir à l’aise d'émettre des commentaires et des suggestions honnêtes, sachant que leur contribution serait prise en compte et incorporée dans les changements finaux.
Woodview Mental Health and Autism Services : Amélioration de l’accès aux services

Quelle était l’occasion?

Après l’adoption de l’approche en matière de choix et de partenariat à la succursale de l’organisme à Brantford, de nouveaux défis entourant l’accueil ont commencé à se manifester. Le fait de recevoir des aiguillages par l’entremise de différentes sources avec un processus interne imprécis pour la suite des démarches qui succèdent à l’aiguillage entraîne des incohérences dans le processus d’accueil. Il en a résulté de la confusion chez les familles et les prestataires de services, un usage inefficace du temps et des ressources et des incohérences pour le personnel à l’interne. 

Quel était l’objectif?

L’objectif de ce projet était d’améliorer l’efficacité du processus d’accueil en augmentant le nombre d’employés qui trouvent le processus facile à comprendre, en communiquant mieux avec les familles et les prestataires de services ainsi qu’en réduisant le nombre d’étapes du processus. Les changements seraient mesurés en fonction de la satisfaction générale du personnel, des familles et des sources d’aiguillage. 

Quelles ont été les améliorations?

  • L’élaboration d’un nouveau processus simplifié. 

  • L’assurance que les nouvelles pratiques et politiques sont bien documentées à des fins d’uniformité et d’efficacité. 

  • L’intégration de l’automatisation dans toutes les étapes du processus qui le permettent, en publiant des liens d’aiguillage personnalisés sur le site Web, par exemple. La mise à profit de la technologie en recourant à EMHware, à des codes QR, ainsi qu’au site Web et aux comptes de médias sociaux de Woodview. 

  • La simplification du processus d’aiguillage et la réalisation de gains d’efficacité entre les services de santé mentale et neurodéveloppementale dans le but d’aider les bénéficiaires et les familles à naviguer entre ces services avec plus d’aisance. 

  • Des plans visant à améliorer leur capacité de traitement de données en augmentant l’utilisation des tableaux de bord et des analyses. 

Quelles en ont été les répercussions? 

Bien que la plupart des données liées au résultat des améliorations ne sont pas encore publiées, le projet a eu des effets positifs jusqu’à maintenant. Les membres du personnel détiennent désormais une meilleure compréhension du processus d’accueil. La rétroaction des sources d’aiguillage, comme les pédiatres, est positive et mentionne la plus grande clarté du processus d’accueil ainsi qu’une meilleure compréhension des services offerts. Les plaintes des familles concernant le dédoublement des rendez-vous d’accueil ont également connu une baisse significative. 

Cohorte 2 

La deuxième cohorte du programme Quête était composée de six équipes qui ont débuté leur parcours d’AQ en juillet 2021. Les équipes ont terminé les activités de la cohorte en septembre 2022. Les résumés de leurs projets Quête sont présentés ici. 

Boost Child & Youth Advocacy Centre : Amélioration des voies d’accès aux soins pour les enfants et les jeunes victimes d’exploitation sur Internet

Quelle était l’occasion?

Le Boost Child & Youth Advocacy Centre (CYAC) a déterminé que le suivi de ses bénéficiaires et le processus de facturation des prestataires de services entraînaient des occasions manquées d’entrer en contact avec les bénéficiaires grâce au counseling et d’optimiser les ressources financières attribuées. Les membres de l’équipe d’accueil consacrent la majeure partie de leur temps à chercher les formulaires et les factures des prestataires de services. Ces défis sont attribuables à des lacunes liées aux processus du programme de counseling en cas d’exploitation d’enfants sur Internet (EEI), ainsi qu’à l’absence de processus cohérent pour documenter, produire ou envoyer des factures. 

Quel était l’objectif?

L’objectif consistait à améliorer le déroulement des services et les processus de facturation pour remédier aux pertes quotidiennes d’efficacité des membres de l’équipe et offrir un meilleur service aux bénéficiaires du programme de counseling en cas d’exploitation d’enfants sur Internet (programme de counseling EEI) en assurant le suivi de leur utilisation des ressources financières et de leurs relations avec les prestataires de services. Il consistait également à déterminer les bénéficiaires qui ont mis fin à leurs relations thérapeutiques de manière précoce et avant de tirer le maximum des ressources financières mises à leur disposition. 

Quelles ont été les améliorations?

  • La version révisée des documents du programme sera plus concise et comprendra la lettre d’approbation, le formulaire de facturation, de même que la trousse d’inscription au programme de counseling EEI. 

  • La révision des politiques connexes pour cerner les obligations, augmenter la fréquence des mises à jour périodiques de la liste des prestataires de services et fournir des directives claires quant aux paiements. 

  • L’offre plus fréquente de séances (trimestrielles) d’orientation ou de rappel aux prestataires de services, de mises à jour de leur système de facturation et d’un processus de conciliation avec des échéanciers définis et des processus de suivi et de fermeture de dossiers. 

Quelles en ont été les répercussions? 

On espère que la version améliorée des processus garantira un meilleur jumelage entre les bénéficiaires et les prestataires de services, des dossiers à jour, exacts et appropriés des bénéficiaires et un suivi auprès des bénéficiaires qui ont cessé d’assister à leurs séances de counseling de manière précoce. Les mécanismes de suivi améliorés mis en place entraîneront une hausse du pourcentage de bénéficiaires qui accèdent à des services thérapeutiques dans un délai convenable, participent pleinement au processus thérapeutique et tirent le maximum des ressources financières à leur disposition. 

Au moment de l’achèvement du projet, l’équipe travaillait encore à la mise en œuvre des améliorations. Les membres de l’équipe ont constaté de premiers progrès du point de vue de la communication avec les prestataires de services, notamment en ce qui concerne l’intégration des nouvelles et nouveaux prestataires de services à l’aide des nouveaux formulaires créés. 

L’amélioration des communications avec le service de la comptabilité était aussi l’un des premiers progrès constatés, grâce à la mise en place de processus qui permettent d’assurer un meilleur suivi des paiements de facture tout en respectant les échéanciers convenus. La création d’une liste maîtresse des bénéficiaires a rendu possibles une meilleure saisie et un meilleur suivi des données ainsi que l’élimination de sources de données multiples, ce qui permet désormais au personnel d’accueil de passer moins de temps à concilier les dossiers des bénéficiaires. 
Mains LeReseaudaideauxfamilles.ca Au-delà des services brefs : amélioration du jumelage des services aux bénéficiaires et des voies d’accès aux services de santé mentale

Quelle était l’occasion?

Le Mains a constaté des défis chez ses bénéficiaires de services brefs, puisqu’il ne disposait pas d’outil officialisé pour évaluer les besoins particuliers de ses bénéficiaires. Il était donc difficile de déterminer une voie d’accès aux soins cohérente. Par conséquent, les bénéficiaires ont été placées ou placés sur une longue liste d’attente pour des services de counseling généraux avec une surveillance minime et des interactions limitées. Dans ce genre de situations, il a souvent fallu procéder à de nouvelles évaluations et redéfinir les objectifs de traitement lorsque les circonstances des bénéficiaires changeaient au cours de la période d’attente pour l’accès aux services. Cette situation a entraîné des répercussions sur la qualité générale des services. 

Quel était l’objectif?

L’objectif consistait à formuler des recommandations en vue de mettre en œuvre des évaluations axées sur les besoins et des processus de planification. Pour y parvenir, le Mains visait à mettre en place des critères clairs en matière d’admissibilité, d’exclusion et de priorité en vue de définir les voies d’accès aux listes d’attente pour des interventions particulières. Le Mains s’efforçait également de miser sur des stratégies de gestion des listes d’attente et sur des recommandations concernant le triage des cas afin de contribuer à établir l’ordre des priorités selon le niveau d’urgence pour garantir des services en temps opportun. À des fins de gains d’efficacité, l’équipe du Mains a travaillé à la cartographie des services actuels qui comporte des définitions précises en vue d’éclairer un modèle de soins par palier et une approche qui répartit les interventions dans des sous-catégories. Dans le cadre de ce projet, les membres de l’équipe ont aussi prévu de déterminer les aspects pour lesquels EMHware ou un autre logiciel de suivi du déroulement des travaux est nécessaire. 

Quelles ont été les améliorations?

  • La mise en œuvre d’un outil d’évaluation officialisé – interRAI – pour les services brefs. Par la suite, les bénéficiaires ont été inscrites ou inscrits sur une liste d’attente plus courte comportant des possibilités de voies d’accès aux soins établies et cohérentes, ce qui leur assurant ainsi un niveau adéquat de surveillance et d’interactions avec ces bénéficiaires pendant leur attente. 

  • L’élaboration de recommandations pour la mise en œuvre des évaluations axées sur les besoins et d’un processus de planification assorti de critères clairs en matière d’admissibilité, d’exclusion et de priorité. 

  • Des recommandations concernant le triage contribuant à hiérarchiser les priorités et à cartographier les services actuels qui sont accompagnés de définitions précises. Des vérifications et une surveillance à intervalles réguliers de la liste d’attente ont aussi été mises en place dans le but de réévaluer les besoins des bénéficiaires. 

  • La formation des membres du personnel concernant EMHWare et son utilisation à titre d’outil de suivi du déroulement des travaux. 

Quelles en ont été les répercussions? 

Le projet était axé sur des initiatives qui viendront éclairer et compléter d’autres projets recommandés. En déterminant les indicateurs clés, l’équipe a formulé des recommandations visant à tirer parti des données pour orienter les prochaines étapes de la phase d’amélioration. Les membres de l’équipe ont l’intention de mobiliser les apprentissages réalisés au cours de leur cheminement d’amélioration en adoptant les outils et les méthodologies du programme Quête et en les intégrant à des projets à venir. Ces démarches s’inscrivent dans le cadre d’un effort plus vaste en vue d’instaurer une culture d’amélioration de la qualité (AQ) avec la capacité de réaliser des changements importants au-delà du programme Quête. 
Centre Maltby : Amélioration des services simultanés de santé mentale et de lutte contre les dépendances pour les jeunes de la région de KFLA

Quelle était l’occasion?

Le Centre Maltby, en partenariat avec Kairos, un programme de réinsertion des jeunes, a collaboré à l’amélioration des services simultanés en matière de santé mentale et de dépendances dans la région de Kinston, Frontenac, Lennox et Addington (KFLA). Les jeunes qui ont des besoins concomitants liés à santé mentale et à l’usage de substances ne bénéficiaient pas d’un accès constant aux services intégrés dans ces domaines. Ces services sont offerts en vase clos aux jeunes de la région de KLFA, qui profitent d’une intégration limitée entre les divers prestataires de services au sein de la communauté. 

Les membres du personnel de Kairos a signalé un problème de santé mentale sous-jacent chez de nombreux jeunes auxquels le programme offre son soutien. Ils ont remarqué que traiter un problème d’usage de substances sans s’attaquer aux besoins en santé mentale sous-jacents peut entraîner des conséquences néfastes pour les jeunes. L’équipe clinique en santé mentale du Centre Maltby savait que le signalement des problèmes d’usage de substances par ses bénéficiaires n’était pas représentatif du pourcentage de la population générale qui est aux prises avec de tels besoins et présumait que ce renseignement était sous-déclaré. De plus, ce n’est pas l’ensemble des thérapeutes du Centre Maltby qui croyaient posséder les connaissances et la capacité nécessaires pour gérer les besoins de leurs bénéficiaires quant à l’usage de substances. 

Quel était l’objectif?

L’objectif du Centre était de veiller à ce que les jeunes ayant des besoins en santé mentale et des préoccupations liées à l’usage de substances soient déterminés et en mesure d’accéder efficacement à des services intégrés et simultanés par l’intermédiaire du Centre Maltby et du programme Kairos de Youth Diversion. 

Quelles ont été les améliorations? 

  • L’amélioration de la détermination des bénéficiaires qui présentent des besoins concomitants en matière de santé mentale et d’usage de substances. 

  • L’amélioration du processus d’aiguillage vers le programme de traitement des dépendances de Kairos, et vice versa pour les services en santé mentale du Centre Maltby. 

  • L’élaboration de services intégrés et compatibles. 

  • L’organisation de séances de formation afin de promouvoir les services offerts par le programme Kairos auprès de l’ensemble des membres du personnel du Centre Maltby. L’organisation de séances pour les partenaires clés au sujet de l’outil de diagnostic GAIN-SS (version courte) et de l’état futur et du processus normalisé de détermination et d’aiguillage vers des services simultanés. 

  • La création d’une vidéo instructive pour l’ensemble du personnel, ainsi que des documents et des ressources qui l’accompagnent (fiche-conseil, travail normalisé : la cartographie du processus et des voies d’aiguillage, le répertoire du personnel du programme Kairos, les documents dans EMHware). 

Quelles en ont été les répercussions? 

Au moment de l’achèvement du projet, l’équipe était encore en train de mettre en œuvre les améliorations et continuait de se réunir pour surveiller et mettre en œuvre les activités essentielles en suivant une approche graduelle. Les premières réactions suggèrent que ces changements ont abouti à des améliorations de la collaboration mutuelle entre les deux prestataires de services, alors que des activités importantes ont déjà été accomplies et que des plans concrets sont déjà bien avancés. 

Depuis avril 2024, le Centre Maltby a pleinement mis en œuvre le logiciel GAIN-SS et a commencé à constater une hausse de son adoption au sein de l’équipe clinique. Le Centre Maltby a été en mesure d’assurer le suivi des données d’aiguillage et d’effectuer des vérifications de données pour confirmer que les personnes qui présentent des besoins liés à l’usage de substances selon le logiciel GAIN-SS sont aiguillées vers le programme Kairos. Le Centre Malby a adapté ses documents de formation pour les membres du personnel qui en ont besoin de manière à faciliter l’adoption du logiciel. Son personnel espère continuer de constater une augmentation des offres de services entre l’organisme et le programme Kairos. 

Le Centre Maltby et Youth Diversion travaillent actuellement avec l’Institut du savoir sur un projet de recherche lié à ces démarches afin de mieux comprendre les voies d’accès aux services des jeunes aux prises avec des besoins en matière de santé mentale et d’usage de substances. 
Open Doors for Lanark Children and Youth: Intégration tout au long de la vie

Quelle était l’occasion?

Le groupe de mobilisation des jeunes de l’organisme a déterminé des obstacles qui nuisent à la réussite de la transition du système de santé mentale des enfants et des jeunes vers les services en santé mentale pour adultes. Les jeunes se désintéressent souvent de leur traitement lors de la transition des services en santé mentale pour enfants vers ceux pour adultes, les rendant ainsi encore plus vulnérables à l’apparition de problèmes chroniques de santé mentale et de dépendances. 

Quel était l’objectif?

L’organisme avait pour objectif de déterminer et de mettre en œuvre des processus normalisés et des voies d’accès aux soins pour les jeunes adultes qui soient à l’image de leurs besoins et de leurs objectifs uniques afin qu’ils intègrent avec succès les services en santé mentale pour adultes. Son objectif était d’améliorer le taux de réussite des transitions entre les prestataires de services pour favoriser un soutien et des services continus en santé mentale pendant cette période difficile de la vie des jeunes. 

Quelles ont été les améliorations?

  • L’élaboration d’un protocole de transition, d’une procédure normale d’exploitation, d’une politique ainsi que d’un questionnaire sur la satisfaction à l’égard de la transition vers les services pour jeunes adultes. 

  • Des communications officialisées entre les organismes et au sein de ceux-ci concernant les procédures applicables aux jeunes adultes. 

  • La révision des critères d’admissibilité pour justifier les cas aiguillés vers Lanark County Mental Health (l’organisme en santé mentale pour adultes). 

  • La révision et la clarification de la formation d’intégration pour faire connaître les jeunes adultes au nouveau personnel. 

Quelles en ont été les répercussions? 

À la suite du programme Quête, l’organisme a amorcé un projet de normalisation en son sein qui concernait l’ensemble des processus organisationnels et cliniques. Le résultat de ce travail, à l’exception de toute mise à jour pertinente de programme ou de processus au sein de l’organisme, sera consigné dans un manuel contenant tous les renseignements à propos des processus, des documents et des ressources de l’organisme. Ce manuel aidera à intégrer le nouveau personnel et servira également de point de référence pour le personnel actuel. 

La création d’un protocole de transition simplifié lié au projet Quête fait partie de ce projet de normalisation. En raison des changements apportés aux processus de Lanark County Mental Health pour une période indéfinie, le protocole de transition a accusé du retard pour des raisons indépendantes de la volonté de l’équipe et d’autres processus ont été revus en priorité dans le cadre du projet de normalisation. Cependant, la création et la mise en œuvre de processus et protocoles concernant les jeunes adultes demeurent une priorité. 
Peterborough Youth Services : Amélioration de l’accès aux services de santé mentale et intégration d’une culture d’amélioration continue de la qualité aux Peterborough Youth Services

Quelle était l’occasion?

Les bénéficiaires des Peterborough Youth Services (PYS) et leur famille ont exprimé des préoccupations concernant les longues périodes d’attente qui entravent leur accès aux services. De plus, en raison de changements importants au sein de l’organisme, l’équipe de direction a reconnu le besoin d’adaptabilité et a jugé approprié de réévaluer l’infrastructure interne de l’organisme et d’instaurer une culture d’amélioration de la qualité. 

Quel était l’objectif?

L’objectif à long terme était de réduire les temps d’attente pour respecter la définition établie par le ministère quant aux listes d’attente pour l’accès aux services. Les PYS espéraient progresser vers la conception d’un indicateur de mesure du rendement à partir de la définition du ministère qui perdurera après leur projet Quête et deviendra partie intégrante d’un processus de mesure du rendement sur fiche de notation pondérée. 

À court terme, l’organisme a reconnu le besoin de revitaliser son infrastructure organisationnelle en matière de qualité. Il souhaitait améliorer sa culture d’AQ dans l’ensemble de l’organisme pour s’assurer que les structures et la capacité appropriées sont en place dans le but de réaliser des améliorations significatives de leurs services de manière durable. 

Quelles ont été les améliorations? 

  • La concentration des efforts sur la refonte du comité actuel d’assurance de la qualité ainsi que sur la création d’une équipe d’amélioration continue de la qualité pour encadrer les occasions et le processus de mise en œuvre de la culture en matière d’AQ et donner des conseils à ces égards. 

  • L’élaboration de plans à venir de révision de tous les services actuels pour déterminer les gains d’efficacité et réduire le gaspillage. 

  • La collaboration avec des partenaires communautaires pour préciser les voies d’accès aux services, réduire le chevauchement des services et étudier les occasions de prestation collaborative des services. 

  • L’amélioration de l’intégrité, de la cohérence, de la validité, de l’usage et de l’analyse des données à l’interne. L’organisme s’efforcera également d’améliorer la communication et l’accès à l’information pour le personnel et les bénéficiaires, et d’utiliser la technologie à meilleur escient pour améliorer les processus. 

  • La prestation d’efforts en vue d’intégrer des outils fondés sur des données probantes pour améliorer la qualité des soins. 

Quelles en ont été les répercussions? 

À la suite de l’établissement de la portée effectué en début de projet avec l’Institut du savoir, plusieurs initiatives ont été lancées. 

En raison des améliorations déterminées dans le processus d’accueil, l’organisme a mis au point une fonction de triage distincte qui précède maintenant l’accueil à ses divers services. Cette nouvelle fonction suscite une plus grande confiance de la part du personnel et des bénéficiaires à l’égard du fait que les enfants, les jeunes et les familles sont aiguillés vers « le bon service au bon moment ». 

Une conséquence secondaire de l’élaboration de la fonction de triage des PYS est un processus d’accès et de services coordonnés en collaboration avec leur organisme partenaire et responsable, Kinark Child and Family Services, qui est désormais en mesure de déterminer et de transférer facilement des bénéficiaires d’un organisme à l’autre sans qu’un second processus d’accueil ne soit nécessaire. La fonction de triage des PYS est directement connectée à la fonction de triage locale de Kinark afin que les deux organismes puissent collaborer, si besoin est, dans le but de déterminer quel est « le bon service au moment » pour les cas aiguillés. Les enfants, les jeunes et les familles n’ont pas besoin de savoir de quel service ils ont besoin, ou à quel organisme ils doivent téléphoner, puisque l’un ou l’autre des organismes s’assurera qu’ils obtiennent les services dont ils ont besoin. 

En tirant parti des avantages de ces initiatives, les PYS ont mis au point un nouveau plan stratégique qui s’harmonise aux principes et aux objectifs des nouveaux processus de triage, d’accès coordonné et de service. Par conséquent, les processus de mesure du rendement qui seront élaborés pour soutenir le nouveau plan stratégique serviront de base au travail du nouveau comité d’amélioration continue de la qualité qu’ils espèrent mettre en place en 2024. 
ROCK : Reach Out Centre for Kids : ROCK : Réduire le temps d’accès aux services de counseling et de thérapie pour les bénéficiaires

Quelle était l’occasion?

En moyenne, les enfants et les jeunes attendaient longtemps avant d’accéder à des services de counseling et de thérapie en santé mentale. Ce temps d’attente était encore plus long pour les enfants et les jeunes à haut risque. Reconnaissant qu’un traitement différé peut entraîner des résultats négatifs en matière de santé mentale pour les enfants et les jeunes, ROCK s’est efforcé de résoudre ses difficultés liées au temps d’attente. 

Quel était l’objectif?

L’objectif du centre était de réduire le temps d’attente moyen pour accéder à des services de counseling et de thérapie chez les jeunes. 

Quelles ont été les améliorations?

  • La simplification et la réduction des documents requis et l’élimination de plusieurs étapes (modèles révisés et simplifiés, phases raccourcies). 

  • L’élimination de la nécessité et du moment de l’exécution de l’évaluation interRAI de la santé mentale des enfants et des jeunes (l’effectuer seulement si elle est jugée nécessaire selon les critères applicables à son exécution – après le troisième rendez-vous). 

  • La révision, la reprise de la formation et la surveillance de l’application des directives de pratique clinique et de l’adhésion à leurs « règles de conduite professionnelle » (les membres de l’équipe clinique maintiendraient ou augmenteraient le rythme de quatre séances de traitement par jour). 

  • Les bénéficiaires ont été traitées ou traités par ordre de priorité grâce à de meilleures communications et à un suivi effectué auprès des bénéficiaires inactives ou inactifs. 

Quelles en ont été les répercussions? 

Au moment de l’achèvement du projet, l’équipe d’AQ du ROCK continue de surveiller les temps d’attente de manière continue dans le but d’évaluer si les changements mis en œuvre au cours du projet continuent de réduire les temps d’attente pour accéder à des services de counseling et de thérapie. 

Cohorte 1

En 2020, 10 équipes se sont jointes au programme Quête afin de démarrer des projets d’AQ portant sur les voies d’accès aux soins. Les projets portaient entre autres sur l'optimisation des méthodes d’admission et de triage et la réduction des temps d’attente. Les équipes ont terminé leur parcours Quête en 2021. Lisez ce que ces groupes avaient en tête avant d'entamer leurs projets. 

Apprenez-en davantage sur leurs projets.